Oleh: Odjie Samroji (Mahasiswa Program Doktor Manajemen, Universitas Negeri Surabaya)
Menjelang penutupan tahun, banyak dari kita menyadari bahwa perubahan terbesar bukan lagi soal perangkat atau aplikasi baru, melainkan soal cara manusia bekerja, berinteraksi, dan membangun kepercayaan di ruang yang semakin digital.
Dalam konteks ini, kepemimpinan tidak cukup dipahami sebagai kemampuan mendorong adopsi teknologi, melainkan sebagai kemampuan mengarahkan transformasi agar menghasilkan nilai yang terukur sekaligus dipercaya.
Dua kerangka besar—Revolusi Industri 4.0 dan Society 5.0—memberi lensa yang relevan untuk menilai ulang arah kepemimpinan tersebut. Industry 4.0 menekankan integrasi teknologi digital pada proses dan rantai nilai agar organisasi semakin efisien, adaptif, dan kompetitif. Society 5.0 menekankan pemanfaatan teknologi secara human-centered, dengan keadilan, transparansi, dan akuntabilitas sebagai syarat agar inovasi memperkuat kesejahteraan serta legitimasi sosial.
Di Indonesia, kedua kerangka ini tidak berdiri terpisah, karena pertumbuhan ekonomi digital dan bisnis berbasis platform membuat transformasi internal organisasi cepat beririsan dengan ruang publik digital.
Pada era Industry 4.0, perubahan penciptaan nilai terjadi ketika proses bisnis terintegrasi melalui cyber-physical systems, konektivitas, serta data dan analitik, sehingga organisasi mampu “terhubung” secara vertikal di dalam perusahaan dan horizontal sepanjang rantai nilai.
Manifestasinya terlihat melalui menguatnya ekonomi digital dan logika bisnis berbasis platform. Organisasi tidak lagi bersaing hanya melalui produk, melainkan melalui ekosistem: integrasi layanan, kecepatan eksekusi, kualitas pengalaman pengguna, serta kemampuan memanfaatkan data untuk optimasi operasional dan keputusan.
Contoh konkret tampak pada perusahaan berbasis platform digital seperti layanan on-demand dan pengantaran (misalnya Gojek dan Grab), e-commerce (Tokopedia, Shopee, Bukalapak), online travel agent (Traveloka), serta layanan pembayaran dan fintech (DANA, OVO, dan penyedia payment gateway). Nilai juga diciptakan melalui platform logistik dan last-mile delivery yang mempercepat pemenuhan pesanan dan meningkatkan standar layanan.
Namun pertumbuhan platform tidak otomatis berarti organisasi sudah matang secara kepemimpinan 4.0. Tantangan kepemimpinan justru berangkat dari kemampuan sensemaking: memilah teknologi mana yang relevan bagi strategi dan mana yang sekadar mengikuti tren. Banjir istilah seperti AI, machine learning, IoT, digital twin, dan otomatisasi mudah mendorong organisasi mengoleksi inisiatif tanpa arah nilai yang tegas.
Dalam evaluasi akhir tahun, pertanyaan yang lebih strategis adalah apakah organisasi telah menyusun prioritas berbasis masalah bisnis yang jelas, lalu menerjemahkannya menjadi peta jalan yang realistis, indikator keberhasilan yang terukur, serta portofolio use case yang dapat ditingkatkan skalanya. Kematangan kepemimpinan terlihat ketika strategi memimpin teknologi, bukan sebaliknya.
Orkestrasi lintas fungsi menjadi ujian berikutnya. Transformasi 4.0 bukan proyek IT semata; ia menyentuh operasi, supply chain, kualitas, pemeliharaan aset, keuangan, layanan pelanggan, hingga tata kelola risiko. Konektivitas end-to-end menuntut penyelarasan standar data, integrasi sistem, perombakan proses, dan pembagian peran yang lebih jelas. Tanpa orkestrasi, organisasi cenderung menghasilkan fragmentasi: tiap unit membangun solusi sendiri, menciptakan silo digital baru yang lebih kompleks dari silo lama.
Pada perusahaan platform, problem ini bahkan lebih tajam karena keputusan produk harus berjalan seiring dengan kesiapan operasi lapangan, kualitas layanan, manajemen mitra (merchant, driver, kurir), kepatuhan, keamanan siber, dan perlindungan data. Karena itu, kepemimpinan yang efektif ditandai oleh disiplin tata kelola eksekusi, kejelasan akuntabilitas lintas fungsi, dan ritme pengambilan keputusan yang cepat namun terkendali.
Dimensi manusia sering menjadi faktor pembeda antara transformasi yang menjadi kapabilitas dan transformasi yang berhenti sebagai implementasi teknologi. Industry 4.0 menuntut budaya kerja yang semakin data-driven, eksperimental namun terukur, dan kolaboratif—termasuk kolaborasi manusia–mesin dalam keputusan operasional. Namun budaya tidak berubah melalui sistem semata; ia berubah melalui keteladanan pimpinan, desain insentif, dan kemampuan organisasi membangun kompetensi baru.
Reskilling dan upskilling karenanya tidak dapat diperlakukan sebagai program pelengkap. Di banyak organisasi, fungsi pemasaran, layanan pelanggan, dan operasional menjadi area awal adopsi AI, misalnya untuk pembuatan konten, personalisasi, analisis sentimen, prediksi permintaan, atau optimasi rute. Tantangan kepemimpinan adalah memastikan penggunaan AI tidak sekadar meningkatkan kecepatan, tetapi juga menjaga kualitas keputusan, mencegah bias yang merugikan, dan menguatkan akuntabilitas.
Konektivitas yang tinggi juga menaikkan risiko, terutama keamanan siber dan ketahanan operasional. Dalam organisasi modern, gangguan tidak hanya berdampak pada sistem internal, tetapi dapat menjalar ke ekosistem mitra dan pelanggan. Pada bisnis platform, insiden keamanan, downtime, atau kebocoran data segera menjadi isu reputasi di ruang publik digital yang bergerak cepat.
Karena itu, kepemimpinan harus menyeimbangkan ambisi inovasi dengan manajemen risiko, bukan sebagai aktivitas kepatuhan di akhir proses, melainkan sebagai prinsip desain sejak awal. Ketahanan organisasi tidak hanya diukur dari kemampuan mencegah insiden, tetapi juga kemampuan mendeteksi dini, merespons cepat, dan memulihkan layanan secara terukur.
Sejalan dengan penguatan eksekusi dan integrasi internal, organisasi di Indonesia menghadapi perubahan penting: digitalisasi membuat batas antara “operasi internal” dan “pengalaman publik” semakin tipis. Keputusan tentang produk, algoritma rekomendasi, promosi, desain aplikasi, dan kebijakan layanan tidak hanya berdampak pada efisiensi, tetapi juga memengaruhi persepsi, rasa aman, rasa adil, serta kemauan pengguna untuk tetap berpartisipasi dalam ekosistem. Pada titik ini, keberhasilan transformasi tidak lagi cukup dinilai dari performa operasional, melainkan juga dari trust yang dibangun melalui transparansi, perlindungan data, dan integritas layanan.
Membangun Trust dalam Ekosistem Platform
Society 5.0 menegaskan bahwa pemanfaatan teknologi perlu bersifat human-centered untuk menyelesaikan persoalan sosial dan meningkatkan kesejahteraan. Di Indonesia, konteks ini relevan karena layanan digital makin bersinggungan dengan kehidupan sehari-hari: akses pendidikan, kesehatan, mobilitas, layanan keuangan, hingga keputusan yang memengaruhi peluang ekonomi masyarakat.
Ketika data dan AI masuk ke ranah yang bersentuhan langsung dengan manusia, kriteria keberhasilan tidak cukup diukur lewat efisiensi internal. Tuntutan etika, keadilan, transparansi, dan akuntabilitas menguat karena teknologi dapat memengaruhi hak, kesempatan, dan martabat individu.
Implikasinya praktis bagi kepemimpinan. Organisasi perlu menerjemahkan prinsip human-centered menjadi kebijakan, proses, dan kontrol yang operasional: batasan penggunaan data, mekanisme persetujuan dan perlindungan privasi, transparansi atas penggunaan automasi, standar keamanan, serta jalur akuntabilitas ketika sistem menghasilkan keputusan yang keliru atau berdampak negatif.
Dalam refleksi akhir tahun, manajemen perlu menilai apakah organisasi memiliki mekanisme tata kelola data dan AI yang memadai, atau masih mengandalkan kebiasaan informal yang rapuh ketika skala membesar.
Trust juga terkait langsung dengan inklusivitas. Manfaat transformasi digital akan timpang bila akses, literasi, serta desain layanan tidak inklusif. Dalam praktik bisnis platform, hal ini tampak pada kebutuhan desain pengalaman pengguna yang ramah beragam latar belakang, penggunaan bahasa dan konteks lokal, transparansi harga dan biaya layanan, perlindungan konsumen, serta mekanisme penyelesaian keluhan yang mudah diakses. Jika trust tidak terbangun, organisasi akan menghadapi resistensi publik, turbulensi reputasi, dan legitimasi yang melemah.
Perkembangan media sosial mempercepat seluruh dinamika ini, terutama dalam dunia marketing. Di Indonesia, pemasaran makin bergerak dari komunikasi satu arah menuju pola discovery–engagement–conversion yang dipandu oleh video pendek, kreator, komunitas, dan interaksi real time. Tren yang menonjol meliputi dominasi short-form video, pertumbuhan live shopping dan social commerce, serta menguatnya peran kreator sebagai perantara kepercayaan.
Dalam banyak kategori, konsumen tidak hanya “membeli produk”, tetapi membeli narasi: demonstrasi penggunaan, testimoni, rekomendasi kreator, dan bukti sosial melalui komentar serta konten buatan pengguna. Pemasaran berbasis performa tetap penting, namun semakin terikat pada kualitas konten dan kredibilitas pembawa pesan.
Bagi kepemimpinan, tren ini menciptakan tantangan yang tidak sekadar kreatif, melainkan struktural. Organisasi perlu memperkuat tata kelola brand safety dan integritas klaim produk karena promosi berbasis kreator dapat memicu risiko misinformasi, overclaim, atau pelanggaran etika.
Organisasi juga perlu mengintegrasikan pemasaran dengan operasi dan layanan pelanggan, karena kampanye yang sukses akan memicu lonjakan permintaan dan ekspektasi yang harus dipenuhi secara end-to-end; kegagalan pemenuhan segera menjadi keluhan publik di media sosial.
Selain itu, kemampuan social listening dan manajemen isu menjadi penting karena persepsi merek dibentuk secara dinamis dalam percakapan. Pemanfaatan AI dalam marketing—mulai dari ideasi konten hingga personalisasi—memerlukan standar data dan kontrol akuntabilitas agar kecepatan tidak mengorbankan akurasi, keadilan, dan privasi.
Dalam konteks ekosistem platform, pemasaran semakin dekat dengan produk dan data. Banyak perusahaan digital mengelola pertumbuhan melalui kombinasi promosi, rekomendasi berbasis algoritma, dan desain pengalaman pengguna yang mengarahkan perilaku.
Inilah titik di mana lensa Industry 4.0 dan Society 5.0 harus berjalan bersamaan. Industry 4.0 menuntut disiplin integrasi dan eksekusi agar pertumbuhan ditopang proses yang kuat; Society 5.0 menuntut kompas nilai agar pertumbuhan tidak mengikis trust, tidak memperlebar kesenjangan, dan tetap dapat dipertanggungjawabkan.
Sebagai penutup refleksi akhir tahun, pertanyaan yang paling strategis bukan “seberapa banyak teknologi yang sudah diadopsi”, melainkan “apakah organisasi semakin matang dalam mengubah teknologi menjadi nilai yang terukur, sekaligus menjaga legitimasi melalui etika, keamanan, dan kepercayaan”.
Jika adopsi digital meningkat tetapi orkestrasi lintas fungsi masih lemah, agenda tahun depan perlu menekankan tata kelola eksekusi dan integrasi proses. Jika inovasi berjalan cepat namun ketahanan operasional dan keamanan belum sepadan, penguatan manajemen risiko harus menjadi prioritas. Jika pemasaran tumbuh melalui media sosial dan kreator tetapi trust rapuh, transparansi, perlindungan konsumen, dan integritas komunikasi perlu naik kelas menjadi agenda strategis.
Pada akhirnya, kepemimpinan di era ini adalah kemampuan menyatukan ketegasan eksekusi transformasi dan kedalaman orientasi kemanusiaan, sehingga akselerasi digital menghasilkan nilai yang berkelanjutan, inklusif, dan dipercaya. (odj)
